Ce que signifie la transformation digitale : le passage à l’économie de l’apprentissage

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Ce billet est la conclusion de la série Ce que signifie la transformation digitale. Les autres sont disponibles en ligne :

  1. Définition et enjeux
  2. les points cardinaux (1/2) : relation client, produits et services, processus, outils
  3. les points cardinaux (2/2) : leadership, culture, équipe et management
  4. les projets
  5. l’ingénierie

Cette synthèse avance que la transformation digitale marque la bascule de l’économie de la connaissance à celle de l’apprentissage permanent. Et voici pourquoi …

(Note : vous pouvez trouver le slidedeck présentant la synthèse de ces articles ici)

Start with Why

Je suis parfois étonné par la confusion des organisations lorsqu’elles réfléchissent au pourquoi de la transformation numérique (rappelons-nous : Start with Why). Comme l’a rappelé l’excellent Christian Den Hartigh au dîner Agile France de cette année, le mot pourquoi peut impliquer deux notions différentes : la cause (un entrant : “en raison de quelle cause ?”) mais aussi le but (un objectif : “dans quel but ?”).

Il me semble essentiel de garder à l’esprit que le pourquoi de la transformation digitale est lié à la première question : le  numérique n’est pas le but (“on va donner des smart-phones à tous nos cadres, on va créer une page Facebook, on va déployer une plateforme collaborative, on va embaucher un CDO, on va ubériser la concurrence, on va mettre en place des technos big-data”) mais la raison de cette transformation. Le but reste celui de l’organisation ou l’entreprise qui est la vôtre.

Un outil d’apprentissage

Le numérique est un levier à la puissance phénoménale qui, bien employé, permet de tendre vers le but de l’organisation de façon plus efficace et plus rapide, en construisant et ajustant en permanence une connaissance validée (i.e. mesurée) de la réalité de votre marché et de votre organisation.

En d’autres termes le numérique est un outil d’apprentissage, car il permet l’expérimentation rapide, à des échelles très importantes, pour valider (ou d’invalider) des hypothèses. L’exemple typique auquel je ne cesse de me référer est celui de Facebook mettant en production une fonctionnalité durant 45 secondes pour en valider la pertinence.

Dans un monde que le numérique lui-même contribue à rendre complexe et changeant, et ce de façon radicale car exponentielle, cette capacité d’apprentissage et d’ajustement rapide est une stratégie de survie qui a fait ses preuves.

Connaissance Vs Apprentissage

L’hypothèse avancée ici est donc que le numérique a permis une bascule fondamentale : de l’économie du savoir (Knowledge Economy de Peter Drucker) à l’économie de l’apprentissage.

La première est un environnement statique : des stocks de connaissance (comme les définit John Hagel [EN]) incarnés par le recrutement de têtes bien pleines, des bases documentaires, des formations théoriques en salle, des processus définis sur papier etc …L’adéquation avec la réalité y est moins une priorité que l’adéquation avec des croyances théoriques.

Le second est un environnement dynamique, faisant écho à l’approche systémique, d’une nature pragmatique qui se caractérise par une confrontation permanente et obstinée au réel : des apprentissages à travers des pratiques, des boucles de rétro-action (que ce soit au niveau collaboratif entre toutes les personnes impliquées sur la chaine de valeur mais aussi entre l’entreprise et le client), des entrainements sur le terrain, et ce, à tous les niveaux de l’organisation pour s’adapter au monde qui change.

La question essentielle que pose cette transformation à votre organisation n’est pas liée à la capacité de vos équipes à s’approprier les outils numériques : elle est directement liée à la capacité de votre organisation à développer un contexte propice à l’apprentissage.

10 questions pour évaluer la prédisposition de votre organisation à l’apprentissage

Des questions qui ont déjà été posées dans d’autres billets de cette série et qui demeurent pertinentes pour vous permettre d’évaluer où se situe votre organisation.

  1. Que se passe-t-il lorsqu’un problème est remonté : cherche-t-on à identifier le coupable ou la cause racine ?
  2. Quelle est la longueur de vos boucles de rétro-actions : quelques heures ou quelques semaines ? Ces boucles de rétro-actions sont-elles facilitées par des échanges directs entre opérationnels ? Existe-t-il des obstacles dans ces boucles de rétro-action ? Quels sont -ils ? Comment les traitez-vous ?
  3. Vos équipes peuvent-elles facilement et rapidement tester une idée ? Doit-elle passer devant des comités ? Qui a le pouvoir de blocage ? Cela vous convient-il ?
  4. Une idée a-t-elle autant de poids si elle est suggérée par un opérationnel que si elle est suggérée par un manager ou un dirigeant ? Quel est le dernier exemple ?
  5. Votre organisation est-elle organisée pour livrer rapidement ? Comment le savez-vous ? Cela fonctionne-t-il ? Quels sont les obstacles ?
  6. Quelle est la longueur de la chaîne de décision ? Sur quels éléments ces décisions sont-elles basées ?
  7. Comment tirez-vous des enseignements de vos succès ? De vos échecs ? A quelle fréquence ?
  8. Vos processus sont-ils figés ou en permanente évolution ? Quels éléments et quelles personnes président à l’évolution de ces processus ?
  9. Quel est le niveau d’écoute des retours de vos clients dans votre organisation ?
  10. Qu’avez vous appris cette semaine sur vos clients ? Sur votre organisation ?

Le lean comme stratégie

Si on accepte la transformation numérique comme celle faisant passer de l’économie de la connaissance à l’économie de l’apprentissage, le Lean apparait comme une stratégie évidente, proposition que ce blog a déjà longuement défendue. Le lean pose l’apprentissage au coeur de la stratégie de l’entreprise et représente le moteur de croissance et de réussite de votre organisation.

Il existe d’autres approches centrées autour de l’apprentissage, mais l’immense avantage du lean est qu’il propose un système complet, avec un ensemble de pratiques concernant l’ensemble de l’organisation, depuis les opérationnels jusqu’au dirigeant. Ce référentiel n’est pas juste un socle théorique, défendu par des théoriciens habiles dans le maniement de concepts : il est éprouvé depuis des décennies dans des dizaines de contextes différents.

Bonne vacances

Cette série ayant occupée #hypertextual une bonne partie de la saison 2014-2015, le moment de la conclusion est aussi  celui de vous remercier de votre fidélité et de vous souhaiter un bel été 2015 …

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