Ce que signifie la transformation digitale – 4ème partie

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Après avoir défini les enjeux de la transformation digitale (1ere partie) puis donné les 7 points cardinaux de cette transformation (2eme et 3eme partie), cette 4ème partie s’attaque à une des plaies des organisations du 21ème siècle : les projets.

Que deviennent les projets dans l’entreprise numérique ? Comment sont-ils pilotés ? Comment s’organise-t-on pour en garantir le succès ? Pour les rendre efficaces ? Comment s’organise-t-on pour en faire des espaces organisationnels dans lesquels chacun y trouve son compte : contributeur, chef de projet, managers et, last but not least, les clients ?

Principe : petits lots

La question la plus importante demeure celle-ci : comment font les entreprises numériques ? Car si nos organisations tentées par la transformation numérique ne fonctionnent plus aujourd’hui, c’est pour une raison simple : elles « fonctionnent »  en mode projet.

Dans l’organisation numérique les projets n’existent quasiment plus, et on peut avancer qu’il s’agit là d’une des raisons pour lesquelles l’entreprise fonctionne mieux. Ils sont remplacés par des flux. Des équipes autonomes (cf section ci-dessous) sont alimentées de façon régulière avec un flux de petites choses à faire, des incréments de produits ou de services à développer à livrer. Cette approche par petits lots est essentielle à assimiler pour comprendre la rapidité et l’efficacité exemplaire des géants du web.

Ce que ces entreprises numériques ont vite compris est qu’un projet a d’autant plus de chances de réussir qu’il s’agit d’un petit projet. Cette approche par petits lots a de très nombreuses vertus et permet :

  1. d’augmenter statistiquement les chances de succès
  2. de gérer les risques en se confrontant à la réalité au plus tôt (plutôt qu’en perdant son temps à remplir un tableau des risques du PMI)
  3. l’élimination de nombreux gaspillages : on ne peut se permettre les attentes, les problèmes de qualité, les actions inutiles etc …
  4. de construire la prédictibilité des équipes. Si chaque mois du dernier semestre, l’équipe a livré 10 cas d’utilisation, on peut sans risque de trop se tromper assurer qu’il lui en faudra 3 pour livrer les 30 restantes. Le Saint Graal que cherchent les managers est celui d’équipes sachant faire des estimations précises. L’archétype de la confusion entre imposer une mauvaise solution (estimations précises) et répondre à une question légitime (quand mon client disposera-t-il de quoi ?). Les entreprises numériques répondent à cette bonne question avec une autre solution, bien plus facile à mettre en oeuvre mais bien moins facile à appréhender par des managers élevés dans le besoin de contrôle : construire la prédictibilité des équipes
  5. de lisser la charge et de limiter le stress des équipes
  6. à l’équipe d’apprendre beaucoup plus vite – 10 projets de 1 mois donneront davantage d’enseignements qu’un projet de 10 mois et les donneront bien plus tôt (dès le premier mois)

Un principe très difficile à faire passer dans notre culture Jacobine des grands projets.

Valeur

Dans les cas exceptionnels où il est nécessaire de mener un projet, celui-ci sera toujours organisé autour du client (plutôt qu’autour de l’organisation). Ainsi un projet n’est démarré que s’il apporte de la valeur au client (rappel : dans le numérique on part TOUJOURS du client). Cela veut dire que l’on a testé notre hypothèse d’une façon ou d’une autre et que l’on a une idée claire et précise du problème que ce projet va permettre de résoudre.

Et comme l’entreprise numérique est obsédée par le client, 2 aspects du projet vont être essentiels, car clef pour le client  : tenir les délais et livrer de la qualité. Et toute l’entreprise va s’organiser pour répondre à ses deux priorités majeures. A commencer par l’équipe …

Equipes

Dans l’entreprise numérique les équipes projet sont autonomes. Cette autonomie est la clef d’une grande collaboration et d’une grande vitesse. Cette autonomie est offerte aux équipes en réunissant les conditions suivantes :

  1. des équipes à temps plein sur un seul sujet. Il y a de très nombreuses études de sciences cognitives montrant que dès lors qu’une personne est sur 2 sujets, le risque d’erreur est double et le temps de réalisation est lui aussi doublé (voir pour cela l’excellent ouvrage de John Medina “Brain Rules”). Le fantasme du PMO qui, bien loin de la réalité opérationnelle, pulvérise l’activité des personnes à 10% sur tel projet et 20% sur tel autre dans le but d’optimiser l’utilisation des ressources, impacte négativement les délais et la qualité : donc les attentes du client. Autre exemple de croyance qu’il faudra désapprendre dans le cadre de la transformation numérique.
  2. des équipes pluridisciplinaires : toutes les compétences nécessaires au produit à réaliser sont au sein de l’équipe. Dans le contexte informatique : marketing, conception, architecture, ergonomie, développement, tests, déploiement. En faisant ainsi on supprime les dépendances extérieures et de nombreux gaspillages : attentes, incompréhensions, implicites etc …
  3. des équipes colocalisées. Là encore de très nombreuses études sociologiques montrent l’efficacité de la colocalisation. C’est ce que Ludovic Cinquin appelle la loi de la gravitation communicationnelle : plus des personnes sont éloignées moins la communication est efficace. On pourra objecter avec le contre-exemple des start-up complètement distribuées (Basecamp ou WordPress) ou projets open source mais il y a ici une différence fondamentale : dans ce cas le travail distribué est un choix conscient et déterminé des personnes ; cela ne convient pas à tout le monde.

Dans ces équipes, le travail d’intégration est assuré par chacun. Toutes les étapes du processus sont gérés par les membres de l’équipe. Il n’y a plus besoin de “chef de projet”, ce rôle (pas ces personnes, notez bien) qui est une des plaies de nos organisations.

Ces 3 injonctions semblent parfois insurmontables aux organisations auxquelles je les présente. Mais la SEULE question qui demeure est la suivante : voulez vous réussir vos projets et satisfaire vos clients ? Ou voulez vous ménager la susceptibilité des cadres de votre organisation ? Comme le rappelle Shingo, l’amélioration n’est pas obligatoire et la mort est une option.

Planification

Il existe deux différences radicales dans la façon de planifier et gérer les projets dans les entreprises numérique. La première concerne le projet lui même et la seconde le pilotage du portefeuille de projets. La première est la suivante : dans le numérique on planifie la production, on ne planifie pas le processus. Je tiens cette fulgurance de mon éminent collègue Pierre Jannez. Que cela veut-il dire ? Exemple :

  • Planifier un processus : durant les mois M1 et M2 on fait l’étude, le cahier des charges en M3 et M4, la conception technique en M5 et M6, le développement en M7, M8, M9 et M10, la recette en M11 et la livraison en M12. Et au final, dans la réalité on livre en M24 la moitié de ce qui était prévu avec un grand nombre d’anomalies. Il s’agit de notre bonne vieille méthode en V qui peut fonctionner dans un environnement simple voir compliqué (si on se ramène au modèle Cynefin) mais qui ne fonctionne plus du tout dans un monde complexe qui est le nôtre
  • Planifier une production : chaque mois, de M1 à M12 on livre un incrément (ou un lot) de notre produit. Encore mieux : chaque semaine.

La seconde différence réside au niveau du pilotage de portefeuille de projets : dans le numérique on limite le nombre de projets en cours. Plutôt que démarrer 100 projets par an pour en finir 30, on va en démarrer 60 pour en finir 60. Un principe qui semble évident lorsque l’on considère un trafic routier et qui, pour une raison qui m’échappe, semble naïf et irréalisable lorsque l’on considère un portefeuille de projets. Principe appuyé par la loi mathématique de Little.

Rappel : la valeur est créée par le nombre de projets qui se terminent non pas par le nombre de projets qui sont démarrés. L’objectif est de limiter l’en cours pour limiter les stocks (projets spécifiés non développés, projets développés non testés, projets testés non déployés …) et d’éviter à avoir des équipes prises par plusieurs sujets. On comprend l’intention (on peut ainsi dire aux métiers que leur projet est démarré, ça les calme). Sauf que cela crée davantage de défiance car cela impacte négativement le flux de projet et on ne sait dire quand ce projet sera terminé. En une phrase : Stop starting and start finishing.

Animation

De la même manière que l’on va favoriser des petits projets qui sont traités en flux pour livrer régulièrement, on va préférer piloter grâce à de petites sessions quotidiennes. A la grand messe hebdomadaire où tout le monde occupe l’espace de parole pour montrer l’importance de son rôle avant de retourner sur ses mails sur son laptop, on va préférer des petits stand-up meetings de 10 mns où chacun, avec une minute ou deux de parole, de façon très factuelle, (i.e en s’appuyant sur les indicateurs du jour), va expliquer ce qu’il va faire et préciser les obstacles qui l’empêchent de réussir sa journée. La blague que je donne toujours lors de mes ateliers : vous savez comment on prend 9 mois de retard sur un projet ? Un jour par un jour. Notre objectif est juste, chaque jour, de rester dans les clous en réussissant les objectifs de la journée.

Le rôle de la chef d’équipe (car il y a toujours une pilote, l’équipe n’est pas auto-gérée) est triple : chaque jour elle doit :

  1. identifier et éliminer les obstacles : quels sont les obstacles qui nous empêchent d’avancer aujourd’hui
  2. piloter la performance : quel est l’objectif de la journée ? Va-t-on réussir ? Comment nous organisons-nous pour y arriver ?
  3. piloter l’amélioration : quels problèmes sont rendus visibles par nos indicateurs ? Quelles en sont les causes ? Quelles contre-mesures pouvons nous tester ? Comment saurons-nous si elles fonctionnent ? Qu’avons nous à apprendre ?

Ces trois objectifs de la chef d’équipe sont au coeur de ce que Steven J. Spear du MIT appelle les High Performance Organisations dans son ouvrage incontournable Chasing the Rabbit. Probablement l’ouvrage qui explique le plus clairement le coeur de la philosophie organisationnelle à l’oeuvre dans les entreprises qui avancent et apprennent à très grande vitesse.

Outils

Là encore une différence fondamentale : on ne s’appuie plus sur des outils électroniques ou des fichiers excels etc … Voici un autre des paradoxes du numérique : le pilotage des projets y est très lo-tech : post-it et management visuel.

J’ai longuement écrit sur les innombrables vertus du management visuel. Je vous invite donc à relire cet article. Pour faire court, en présentant clairement le challenge et en objectivant les critères de succès, le management visuel est un incomparable support de collaboration et de clarification qui réduit l’explicite et encourage l’objectivation du travail à réaliser. Rappel : l’étymologie de évidence est Ex Video.

Radicalité en action

L’apologie des petits projets par Kristian Lindwall de Spotify au Lean IT Summit [EN][VIDEO]. Mon retour d’expérience publié par InfoQ [EN] sur l’élimination des gaspillages dans un programme de 5 projets et 70 personnes pour améliorer la collaboration, diviser les délais par 2 et la non qualité par 5.

Anti-Pattern

Un long projet de 2 ans. Un Chef de Projet Senior (un gars solide, hein) qui anime le pilotage de ce projet (comme des 6 autres qu’il gère) avec une session hebdomadaire de 4 heures durant laquelle tout le monde se rejette la faute du dérapage. Le support du pilotage est un tableur de 1500 lignes projeté au mur et parcouru d’une voix monocorde, fichier qui se trouve en différentes versions sur différents disques partagés, et personne n’en connait la version exacte (ah non sur ma version on livre le 12 décembre, pas le 5 Novembre).

Des équipes dispersées aux 4 coins de la France : le département des achats a fait un “super boulot” et a trouvé les intégrateurs au meilleur prix. Intégrateurs qui ont un turn-over de 25% et qui, pour chaque problème remonté, négocient pendant trois semaines pour expliquer qu’il s’agit d’une nouvelle demande et pas d’une anomalie.

Personne ne sait quel est le statut exact du projet, quels en sont les obstacles qui l’empêchent d’avancer aujourd’hui, quand débutera la prochaine étape, quelle valeur il apporte au client etc … L’ambiance y est irrespirable, les mails échangés virulents et accusateurs. Bref, la vie normale de nos DSIs.

Benchmark

Combien de projets sont en cours aujourd’hui dans votre organisation ? Combien sont dans les clous ? Combien ont été livrés la semaine dernière ? Le mois dernier ? L’année dernière ? Combien devaient l’être ? Quelle valeur ont-ils apportée ? Quel était le niveau de satisfaction de vos clients ? Combien ces projets ont-ils coûtés ? Quel était leur budget initial ? Sont-ils arrivés à l’heure ? Quel était le niveau de retard ? 1 mois ? 3 mois ? 6 mois ?

Quel est le niveau de satisfaction des équipes ? Sur combien de projets travaillent vos équipes ? Vos chefs de projet ? Quels sont les enseignements de ces projets pour vos équipes, vos chefs de projet, vos managers, votre équipe de direction ? Quels impacts ont ces enseignements sur vos processus ? Combien de projets comptez-vous livrer cette année ? Allez vous y arriver ? Comment le savez vous ?

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