Formation Management – part II

Deuxième partie (première ici)  de la formation de management donnée par le cabinet Dynargie.

1- La communication ascendante

La communication ascendante est un sujet sensible qu’il est important de maitriser.

L’essentiel dans cette communication est de parvenir à inscrire nos propos dans les besoins et objectifs de objectifs de notre responsable. Séquence :

  1. Préparer l’entretien
  2. Choisir le bon moment. S’assurer de sa disponibilité et s’affirmer. Dans le cas contraire s’accorder sur un nouveau rendez-vous.
  3. Approche positive
  4. Limiter le cadre de l’entretien à un seul objet
  5. Aller droit au but et s’assurer que sa requête fait sens.
  6. Satisfaire son besoin, inscrire notre démarche dans ses objectifs, accuser réception de ces objectifs.
  7. Venir avec une proposition, être pro-actif (cf préparation)
  8. “Nous” plutôt que “Je” afin d’inviter à une appropriation collective du sujet, du problème et de la solution
  9. Savoir demander son aide
  10. Concrétiser : s’accorder sur un plan d’actions

Là encore il est important de déterminer la motivance de son supérieur pour le cas échéant l’aider à nous aider.

Afin de donner du poids à sa demande, il est utile de savoir se faire rare. Moins on sollicite inopinément son responsable, plus notre demande a du poids.

Note : Dans la culture française, la relation à la hiérarchie est importante. Une étude de Gert Hofstede (sociologue des organisations) menée dans différentes filiales d’une multinationale est particulièrement éclairante à ce sujet. D’où, encore une fois, l’importance de maîtriser ce point.

Quand et comment dire non ?

Il demeure toutefois des situations où la demande du supérieur peut sembler inappropriée. Le collaborateur a le droit de dire non lorsque :

  • la tâche ne correspond pas à ses missions
  • le collaborateur ne s’estime pas capable de réaliser cette tâche
  • lorsqu’il ne dispose pas des informations necessaires
  • Lorsqu’il a une meilleure idée ou devoir d’alerte.

Séquence recommandée :

  1. Préparer l’entretien
  2. Approche positive
  3. Donner un but et du sens. Inscrire le refus dans les objectifs
  4. Proposer une alternative
  5. Ecoute attentive pour identifier la motivance
  6. Concrétiser : s’accorder sur un plan d’actions

2 – Je me suis trompé

Dans la carrière d’un manager immanquablement arrive le moment où celui-ci va commettre une erreur.

Et il va falloir gérer cette erreur avec ses collaborateurs.

L’approche recommandée est d’avouer simplement mais clairement cette erreur. Deux avantages à cette approche :

  • Avec la transparence, on entretient une relation de confiance. En reconnaissant son erreur on montre à son collaborateur qu’on lui fait confiance car on se présente en position de faiblesse.
  • On incite son collaborateur à faire de même. Non pas commettre des erreurs mais les avouer franchement.

L’autre option consistant à dissimuler l’erreur à son collaborateur (“si mon collaborateur sait que je me trompe il ne me fera plus confiance”) est un mauvais calcul pour 2 raisons.

  • D’une part cela laisse planer une épée de Damoclès au dessus de notre tête. Fatalement, le collaborateur se rendra compte de la source de l’erreur : le capital confiance sera ainsi fortement érodé.
  • D’autre part, cela entretient une culture de la stigmatisation de l’erreur et il s’agit là du meilleur vaccin contre l’innovation. Seuls ceux qui ne font rien se trompe jamais.

S’il est important de reconnaitre sans ambiguïté que l’on s’est trompé, en revanche il est important de ne pas se répandre en excuses. Ainsi un seul Je me suis trompé est suffisant.

Séquence :

  1. Préparation
  2. Ecoute attentive. Si l’erreur implique les travaux de l’équipe il est important de comprendre les enseignements tirés pour être capable de re-mobiliser les équipes
  3. Droit au but : je me suis trompé. Une seule fois. Claire et franche mais unique
  4. Ecoute attentive
  5. Solution alternative. J’ai décidé.
  6. Concrétisation

Note :

La discussion qui a eu lieu durant cette partie de la formation renvoie directement à notre culture de la confiance.

Yann Algan (meilleur jeune économiste 2008) a fait de la confiance dans l’économie son sujet de prédilection. Là encore, il est particulièrement enrichissant de donner une perspective internationale aux spécificités françaises dans notre rapport à la confiance dans la société mais aussi dans nos organisations.

Video de 20mns de Y. Algan à l’Ecole Normale Supérieure de Paris disponible en ligne.

3- Votre vaisseau s’est écrasé

L’objectif de cette partie de la formation est de mener à bien une tâche collaborative.

Il s’agit d’un exercice simple consistant à présenter aux membres de la formation un problème dans un domaine éloigné et improbable. En l’occurence : un vaisseau s’est écrasé sur la lune à 300 Kms du vaisseau-mère. L’équipage doit marcher 300 kms pour le rejoindre. Dans ce but, il doit classer 15 objets selon leur priorité.

Dans un premier temps, cette priorisation est établie par chaque personne. Puis elle est établie de façon collective par tous les membres de la formation. Enfin les résultats sont comparés à ceux de la NASA, la “bonne” réponse.

Ce qu’il émerge de l’exercice (résultat à chaque fois vérifié comme nous l’a confirmé le formateur) : le résultat collectif est meilleur (14 points de différence avec le classement idéal NASA) que le meilleur résultat personnel (20 points de différence, mais certaines personnes dont le rédacteur de ce billet sont montés jusqu’à 56).

L’idée est de montrer que la collaboration est la meilleure approche pour résoudre des problèmes de stratégie. Cette stratégie peut ainsi être une analogie avec une stratégie de survie de l’entreprise.

Une remarque concernant cette analogie :

Dans ce genre de problème, émerge des leaders naturels et ponctuels. Ce que Max De Pree appelle du Roving Leadership dans son best seller Leadership is an Art. Il ne s’agit pas des meilleures personnes pour mener l’entreprise mais des meilleures personnes pour répondre à un problème donné. La question que l’on peut se poser : dans un contexte professionnel avec enjeux, laisse-t-on émerger ce Roving Leadership où sont-ce les décisions de la hiérarchie qui sont prises ?

James Surowiecki a rédigé un essai remarquable sur ce sujet : la sagesse des foules. De nombreuses entreprises ont mis en oeuvre ce genre de principes consultatifs pour prendre des décisions importantes. Best Buy a ainsi mis en oeuvre une telle pratique pour gérer ses stocks : le groupe sollicite ainsi TOUS les employés pour évaluer et anticiper les besoins de stocks (au lieu des seuls managers comme précédemment).

Grâce à cette approche le groupe économise chaque année plusieurs millions de dollars. Plus généralement, il s’agit de concept mis en oeuvre au sein des organisations sous le nom d’Enterprise Prediction Markets. cf l’article de Andrew McAfee (enseignant chercheur à Harvard Business School et MIT) sur son étude du cas Google.

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